課題リスト。
それは、ただの“やることメモ”ではありません。
使い方次第で、あなた自身の「考える力」を鍛え、
チームや部下との関係を育てていく強力な学びのツールになるのです。
特に、リーダーとして一歩を踏み出したばかりの女性や、
「つい先回りして答えを出してしまう」優しさを持つ人ほど、
この課題リストを“自分のためのトレーニング場”として活用することで、
判断力・対話力・育成力が自然と磨かれていきます。
このページでは、EOS（Entrepreneurial Operating System）における課題リストの考え方と、
女性リーダーが“考える力”を育てていくための実践ポイントを紹介します。
1. 本当に課題か？を見極める
「そのタスクが遅れた理由は何か？」「再発防止のために何が必要か？」といった問いを投げかけ、“出来事の報告”ではなく“構造的な問題”を引き出す力が求められます。
リーダーがやるべきなのは、現象を指摘することではありません。「なぜそれが起きたのか？」という背景や構造を掘り下げ、現象の奥にある“本質的な課題”を抽出する力こそが、課題リストを活かす鍵です。
リーダーとしての思考力を磨くということは、目の前の現象だけでなく、その奥にある“本質的な課題”を見極める力を育てることでもあります。
課題とは何か？EOSが示す「本質的な課題」とは
EOS（Entrepreneurial Operating System）では、組織運営に欠かせない6つの構成要素（モジュール）のうちのひとつに、「Issues＝課題」が据えられています。この「課題」モジュールでは、日々の現場で浮かび上がる問題・障害・懸念事項を“課題リスト”に集約し、IDS（Identify＝特定、Discuss＝議論、Solve＝解決）という明確なプロセスで解決に導いていきます。
ここで重要なのは、「課題」とは単なる“やること”ではなく、組織の成長やチームの健全性を阻む“本質的な障害”を意味するという点です。
表面的な出来事＝課題ではない
たとえば次のような報告がリーダーに届いたとします
| 現象の例 | 本質的な課題にあたるか？ |
|---|---|
| Aさんが資料を期限までに提出しなかった | × → 単なる事象に過ぎない |
| チーム内で業務の分担が偏っている | △ → 背景を掘り下げる必要あり |
| 数値目標を継続的に下回っている | ○ → 原因構造を明確にすれば課題 |
このように、“現象”をそのまま「課題」として扱ってしまうと、リーダーはつい目の前の火消し対応に終始してしまいがちです。
とくに、まじめで面倒見の良い女性リーダーほど、「誰かが困っているなら私が何とかしよう」と即座に動いてしまう傾向があります。それ自体は素晴らしい資質ですが、構造的な原因に目を向けなければ、問題の再発やモグラ叩きに陥る可能性もあるのです。
本質的な課題とは、「構造の歪み」や「繰り返される阻害要因」
EOSにおける“本質的な課題”とは、以下のようなものを指します：
- 情報伝達のルートが曖昧で、判断が滞る
- 誰が何の責任を持つか不明瞭で、タスクが停滞する
- チームに対する期待や基準が統一されていない
- コアバリュー（価値観）に沿わない行動が放置されている
- リーダー自身が「自分が解決しないといけない」と抱え込み、育成の機会を奪っている
こうした“構造の問題”や“継続的な阻害要因”こそが、本当の課題です。
女性リーダーにとっては、単なる出来事を指摘するのではなく、「なぜその現象が起きているのか？」「チームの構造や関係性に歪みはないか？」と一歩踏み込んで掘り下げる視点が大切です。
女性リーダーの“考える力”がチームを成長させる
本質的な課題を見極める力は、マネジメントスキルの中でも極めて高度です。
ですが、感受性が高く、多様な視点を持つ女性リーダーだからこそ、構造に潜む違和感や小さな歪みに気づきやすいのも事実です。
大切なのは、「自分が解決する」ことではなく、
- 課題を特定する力
- チームで議論を進めるファシリテーション力
- 解決策を見つけ出す思考力
といった“課題を扱う力そのもの”を育てる意識です。
課題リストは、そのためのトレーニング場であり、女性リーダーにとっての“学びの武器”になります。
ToDoの未完了は“課題”ではない──本当の課題はその背景にある
「〇〇のToDoができませんでした」「△△の報告が遅れました」。
こうした“出来なかったこと”が課題として挙げられる場面は、実際の現場でもよく見られます。
ですが、それはあくまで表面上の結果であり、EOS的に言えば「課題の“現象”にすぎません」。
本来リーダーが向き合うべきは、「なぜそれができなかったのか？」「その背景に、仕組み・人・意識のどんな問題があるのか？」という構造的な原因の抽出です。
とくに、部下を気遣い過ぎて“責めたくない”と感じる女性リーダーの場合、原因を深く掘り下げずに表面的なToDoの話だけで終わってしまうケースがよくあります。
しかし、課題の本質を一緒に掘り下げていく姿勢こそが、
- チームに対する信頼
- 本音を引き出す対話力
- 根本解決へ導く力
といったリーダーシップを育てていきます。
課題抽出は“経験値”で磨かれるスキル
課題の抽出は、最初から完璧にできるものではありません。
「それ、課題じゃないよね？」「やらなかっただけだよね？」と思うこともあるでしょう。
でも、女性リーダーが自ら課題を正しく定義し、メンバーと一緒に“なぜ？”を深めていく姿勢を持てば、自然とチームにもその思考が浸透していきます。
日々の課題リストの扱いが、やがて建設的な議論文化を育て、強いチームの基盤になっていくのです。
リーダーの“先回りマネジメント”がもたらす弊害
「つい助けてしまう」女性リーダーの優しさが育成を妨げる？
女性リーダーの多くは、高い共感力と気配りの力を持ち、チーム内での“空気”や“困り感”に敏感です。部下が困っていればすぐに声をかけ、アドバイスや解決策を提供する——その姿勢は一見理想的に見えますが、行き過ぎると育成の芽を摘むことになりかねません。
部下が自ら考える前に「答え」が与えられてしまうと、本人の思考が止まり、結果的に「依存体質」や「責任転嫁」が生まれやすくなります。リーダーとしての“優しさ”が、「考えさせない関わり」になっていないか、自問することが大切です。
共感力の高さゆえに、部下の困りごとにすぐ答えを出してしまうケース
「このままだと可哀想」「時間がかかってしまうから、私が手を貸そう」——そんな思いから、つい答えを伝えてしまうことはありませんか？
女性リーダーは“気づく力”に長けているぶん、部下の小さなつまずきにも素早く反応できます。しかし、それをすぐに「解決する」方向へ動くのではなく、「どう考える？」「自分ならどう動く？」という問いかけに変えるだけで、相手の成長につながります。
それが「思考停止」や「依存」を生むリスク
「どうせ最後は上司が答えをくれる」「正解を待っていればいい」といった空気が組織に蔓延すると、自走するチームは生まれません。特に、考える力や判断力を伸ばしていくべき若手メンバーにとっては致命的です。
リーダーが“正解を与え続ける存在”になるのではなく、“考えを引き出す存在”として関わることで、チーム全体の「思考の質」も底上げされていきます。
育成のチャンスを自ら潰してしまっているかもしれない…という視点
「相手を思ってやったことが、結果として相手の成長を妨げていた」——この気づきは、女性リーダーにとってとても重要です。
育成とは、“できなかったことが、できるようになる”プロセスに寄り添うこと。失敗や迷いのプロセスこそ、成長のチャンスです。
答えを出す前に、「今このタイミングで私が手を出すことは、育成につながるか？」と自分に問いかけてみてください。
その問いが、“育てるマネジメント”への第一歩となります。
上司の“正解”が成長を止めることもある
実際の現場では、「これが問題だよね？」「こうすればうまくいく」と上司が課題の本質を一方的に“決めつけてしまう”ケースが見られます。
リーダー自身が経験豊富であればあるほど、「それは〇〇が原因だよ」「この方法でやればいい」と、つい“正解”を先に伝えたくなるのです。
しかし、こうした“先回りマネジメント”は、部下の思考力や主体性を奪い、「上司の言う通りにすればいい」という指示待ちの文化を生み出します。
結果として、本来は部下が向き合うべき課題も「上司の仕事」になり、責任まで肩代わりしてしまう構造ができてしまうのです。
こうなると、チームの中で「自分の意見は通らない」「上司が決めるから考えなくていい」といった空気が蔓延し、イノベーションの芽も摘まれてしまいます。
課題を“預ける”ことで、チームに驚く成果が生まれる
女性リーダーが目指すべきは、「私が全部わかっているから私が決める」ではなく、「チームの中の適任者に“考える課題”を渡す」マネジメントです。
その人が得意なこと、責任を持てる役割を理解し、そこに見合った課題を預けることで、本人が最も力を発揮できる状況が整います。
部下に適切な問いと裁量を渡すことで、「そんな方法があったのか！」「その視点は思いつかなかった！」と、リーダー自身も驚くような成果が返ってくることもあるでしょう。
考える力を育て、驚く成果を引き出す——そのきっかけとなるのが、まさに課題リストなのです。
“答えを出さない”マネジメントとは？
EOSの哲学においても、「課題リスト」は“その人が解くべき課題”を見極める場です。リーダーがすべきは、「解決すること」ではなく「自分で解決できるよう導くこと」。
| マネジメントの型 | 現場で起こる状態 | 女性リーダーに与える影響 |
|---|---|---|
| 答えを出すマネジメント | 部下の依存、仕事の集中 | リーダーシップの不安、負担感 |
| 答えを出さないマネジメント | 自立と分担、軽やかな動き | 自信と信頼、安心感のある委任 |
そのための姿勢として、以下のようなスタンスが有効です。
1. 本当に課題か？を見極める
「そのタスクが遅れた理由は何か？」「再発防止のために何が必要か？」といった問いを投げかけ、“出来事の報告”ではなく“構造的な問題”を引き出す力が求められます。
2. 質問によって気づかせる
「それを解決するには何ができると思う？」「ほかのメンバーが同じ状況だったら、あなたならどう声をかける？」といった問いを投げることで、思考の枠を広げます。
3. 解決を“委ねる”
リーダーは「こうしなさい」と言うのではなく、「あなたの案で進めてみよう」と任せる姿勢を持つことで、責任感と成長を引き出します。もちろん、結果に対するフィードバックや振り返りの場は必須です。
答えを出さないからこそ、自立型チームが育つ
リーダーが「答えを出さない」と聞くと、一見すると無責任に思えるかもしれません。しかし、真の目的は“放任”ではなく、“自立”を促すこと。これは、チームの力を最大限に引き出すための、戦略的なマネジメントスタイルです。
なぜ「自分で考える力」が必要なのか？
近年のビジネス環境は、不確実性・変化のスピード・多様性が加速しています。過去の正解が、未来には通用しない時代。そんな中で求められるのは、「指示通りに動く人材」ではなく、「自ら考え、動ける人材」です。
つまり、リーダーがすべての答えを出す組織は、変化への対応力を失っていくのです。
だからこそ、チーム全員が“考える力”を育てることは、組織の持続的成長に不可欠な投資だといえます。
「自立型チーム」の特徴とは？
「自立型チーム」とは、リーダーがいなくても機能し、メンバーが自ら判断し、行動できるチームのことです。
その特徴を以下にまとめました。
| 項目 | 指示待ち型チーム | 自立型チーム |
|---|---|---|
| 課題への対応 | 上司が判断・指示 | 各自が判断し、相談・報告 |
| ミスの扱い | 責任のなすり合い | 改善提案と共有が前提 |
| 会議の質 | 報告のみで静的 | 問題提起・議論が活発 |
| 成果の源泉 | リーダーの力 | チーム全員の知恵と行動 |
EOSにおける「課題リスト」は、こうした“自立型思考”の育成ツールとして非常に効果的です。
EOSの「課題リスト」は育成のトレーニング場
課題リストにあがったトピックに対して、「これは誰の課題か？」「この人が考えることで、どんな力が育つか？」をチームで見極めていくプロセスは、まさに“自立を支援するマネジメントの実践”です。
女性リーダーは、とかく「気づきやすさ」「共感力」によって、自分で引き受けてしまいがちですが、そこで“あえて任せる”ことで、以下のような変化が生まれます。
- 部下の視野が広がり、自らの役割を深く理解するようになる
- 「自分で決めたこと」に対する責任感と当事者意識が育つ
- チーム全体で“考える文化”が醸成されていく
特に若手育成においては、「考える場面を与えられた経験」そのものが大きな成長の糧になります。
まとめ：自立を信じて、問いを渡そう
リーダーが「解決者」であり続ける限り、チームの進化は止まります。
「答えを出すこと」を一歩手放すことで、「考え続けるチーム」へと変わっていく。
その変化は一朝一夕では起こりませんが、問いを渡し、任せ、見守る姿勢を持つリーダーこそが、自立型チームを育てられる存在です。
そして、その過程で最も成長するのは、実はリーダー自身かもしれません。
“誰の仕事か”を曖昧にせず、EOSの思想に沿って、育成と課題解決を両立させていきましょう。
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